联商专栏:即将过去的2017年,大家都在热议新零售,创新业态,数字化经营以及线上线下的融合。这一切都发生在中国的零售业中,但大家似乎把中国零售业中的一支重要力量忘记了,...

联商专栏:即将过去的2017年,大家都在热议新零售,创新业态,数字化经营以及线上线下的融合。这一切都发生在中国的零售业中,但大家似乎把中国零售业中的一支重要力量忘记了,那就是外资零售企业,他们似乎在中国零售业中被人边缘化了。

外资零售在发力 麦德龙的两个亮点和一个方向

 

在一次闲聊中,朋友说麦德龙现在“哈嗲”,另一个朋友接着说,“现在外资零售企业在发力了!”听者有意,笔者在第一时间赶去麦德龙一探究竟。这接连探访了麦德龙在上海的三个卖场后,笔者总结了麦德龙的两个亮点和一个值得国内零售企业关注的业务方向。

亮点一:将个人消费者纳入会员顾客群中

麦德龙进入中国已经20年了,终于放弃了锁定企业和社团组织为目标顾客的方针,开始将个人纳入会员顾客群中。

一直以来,麦德龙非常清楚,在中国的麦德龙卖场里,大部分顾客都是拿着公司的会员卡购买个人的东西。

如今,麦德龙开放了个人会员,实际上是国际零售巨头对中国市场的特点的认同而做出的本土化策略的调整。不容易啊!德国人用了20年才改变!若是探究这改变的深层原因,有一点是可以确认的,即中国市场上的消费者一定要得到尊重,否则我们中国人为什么要开放全世界最大的消费品市场给全世界零售巨头们呢?

麦德龙开放个人会员不是仅仅把会员卡发给中国的消费者个人,在麦德龙商场中能够明显地看到麦德龙为个人会员做出了很多重要调整。

调整一

货架的改变

麦德龙将卖场中50%左右的面积改成针对个人消费者超市货架,而不是以前的仓储式货架,包括在生鲜区也大量使用国内最先进的外形美观的卧式冷鲜柜。这一调整上麦德龙下了大的决心和花了大的成本的。如果大家有机会去麦德龙的卖场看看,一定会被在高达十几米的屋顶之下起底才1.2米货架之间空旷的大空间所震撼的。

调整二

价格体系

麦德龙在价格体系上专门针对个人会员实行“同一商品3件95折,精选商品(麦德龙的自有品牌和进口商品)6件,最低可享8折”。这无疑是将批发商按量定价的生意原则淋漓尽致地用在了个人会员上,在卖场中直白地始终如一地将按量定价的原则铺天盖地告诉消费者。这一点在中国的超市中还做不到,值得中国同行学习。

调整三

商品陈列

麦德龙在商品陈列上有一个很大的突破,那就是按照顾客在卖场中的场景需求将商品按产地、功能等特点分类陈列。比如白酒按酱香型和清香型陈列,葡萄酒按产地和红白颜色陈列,休闲食品按健康、甜咸口味陈列,除此之前,还将网上爆款商品在卖场中按国别、时间和尺寸等细分的内容做专架陈列。这对于顾客在选购商品时提供了极大的便利。

亮点二:会员信息的电子化

麦德龙是会员制商店,原本在其信息系统中就建立起较完整的会员顾客资料,但麦德龙迈出关键的一步是建立起与会员顾客在线的移动互联的企业APP,这也是麦德龙比许多中国同行走向新零售先行的一步。

中国零售业开始数字化,但首要前提是通过顾客的数字化,对顾客进行准确的画像和标签化。电商的网上顾客数据,包括社交网络上的用户数据,即使与实体零售商的数据对接打通,也无法直接转化成实体零售商所需要的顾客画像,继而实现顾客标签化的。

就拿马云的新零售代表盒马鲜生来说,既然已经有了阿里巨量的网上顾客资料尤其是支付宝的客户资料,为什么盒马鲜生还要建立起自己的APP呢?这是因为APP是单个顾客和企业之间的交互平台,可以记录、分析顾客所有交互行为的数据。

中国大部分实体零售商都有会员管理系统,但系统里的会员信息并非单个顾客与企业的交互行为,这些信息的价值大多用来做积分换购商品等,还做不到给顾客贴上标签形成画像,会员信息只能用于基本的统计而不能精准地做个性化营销。如此一来,企业还是处在对顾客认识的盲区中,我们一向强调的以顾客为中心还是一句空话。

03

核心业务方向:福利卡业务

麦德龙最近宣布发布放弃便利店的发展计划,而把核心业务方向确定在福利卡业务上。这个业务方向潜力巨大,而麦德龙倾全力于一个细分市场的态度是非常值得中国同行学习的。

有数据显示,中国企业向员工发放福利的金额大约在4000亿左右,但这块大蛋糕都零零散散分布在复杂的各种渠道里,没有专门的商品设计或是品类的组合等。

麦德龙现在以企业福利为细分的目标市场,并把这项业务作为企业的核心业务,将几百家制造商企业组织成这一业务的供应链,在卖场中专设福礼展品常设专馆,每年举行福利商品的展览会,并推出不同金额不同花色的福利购物卡。

中国很多的大型连锁超市企业,特别是区域性领先的超市企业都没有把企业的福利业务去当成一项业务去做,更不要说是当成核心业务去做了。照理来说,我们许多超市有完整的供应链,采购系统、配送中心、加工中心甚至中央厨房,但都没有把零售业务拓展出商场之外去做社会配销业务,也称作是B2B业务,造成不少超市公司的配送中心、加工中心和中央厨房实际的运行能力是放空的。制约中国超市都没有去发展这项业务的原因有三个。

1

供应链源头化不足

中国大部分的超市企业向社会进行批量供货的商品价格没有优势,也就是说供应链的源头化努力做得不够,他们的供应链所能提供的毛利空间和其他利益只能勉强满足这些企业的微利需求。

麦德龙能向其他社会团体特别是其他零售企业包括超市企业批发商品,它的供应链要比国内的超市企业要强大,这种的能力不是一般意义上的源头化,而是基于顾客的商品设计、全球采购、品类管理、自有品牌开发、卖场场景、地推计划等等的综合能力,以及麦德龙已经建成的网上电子化的B2B商务平台。

2

为社会服务意识不足

中国的超市企业可能没有想到过超市企业的配送中心、加工中心和中央厨房实际上是社会流通的基础设施,从本质上就要求向社会开放为社会服务的。中国社会本身也急需这些服务,比如随着中国进入了老龄化社会,许多城市都开始向老年人提供配餐服务,这恰恰是超市三大中心的强项业务。此外,医院、学校、机关、部队等等都需要这项服务。

3

缺乏创新开拓的思维

我们超市零售人根本没有这种思维去开辟新的业务,进入一个新的市场。目前国内的超市企业中,只有永辉超市把福利业务当做了一项企业主要发展的新业务。

为此,永辉成立了彩食鲜配销公司,在全国各地建设生鲜工厂,目标顾客除了永辉超市在全国各地的超市门店之外,还锁定在社会团体和企业群体上。彩食鲜依靠公司的供应链,特别是鲜活农产品供应链,将永辉超市商品目录中的商品进行分类组合,向社会团体和企业群体进行商品配销。可以说,永辉是要挑战麦德龙在商品配销市场的老大地位。

麦德龙和永辉彩食鲜锁定的商品配销市场,实际的市场规模时远远超过4000亿的,是一个几万亿的大市场。随着中央反腐的“8项规定”,这个市场已经净化了许多,中国的超市企业应该真正地考虑笔者的建议,组建专门的团队甚至成立公司去做这项社会配销新业务。这不能当作一项临时性节日的团购业务,而应该当做超市业务的新方向。因为在当今的中国,连锁超市公司在商品采购体系、商品加工体系和商品配送体系上是最有条件开拓这项新业务的。

笔者最近去了鄂西北的一个连接鄂豫陕渝四省的中心城市十堰,这个城市中的一家超市一直坚持做批发代理业务。但今年以来,京东的新通路和阿里的零售通都在这个有着10000多家个体杂货店的地级城市里,对这些杂货店进行整编,赋能、供货配销,并开始向县级市和县以下的乡甚至大的村镇渗透。在中国各地有着完整的商品采购体系和配送体系的连锁超市企业们眼睁睁地放弃家门口的生意不做吗?

在京东和阿里新零售的计划中,中国600多万家的个体杂货店会蚕食掉许多连锁超市生意的。京东和阿里现在对600万家个体杂货店整合的软肋是,对地产品的整合还缺火候,配送中心的网络还没有在中国的地县级市场建立起来。

中国的连锁超市进入这个市场还是有机会的,但要抓紧了。

麦德龙适应中国市场的灵活性是值得关注的,比如,麦德龙改变了他们一贯坚持的现购自运(cash & carry)政策,用零售的现金支付和自己带货回去的方式做批发生意是麦德龙批发商店的一个创造,麦德龙的现金支付现在完全对接了中国的支付宝和微信支付,而在自运上则改变为三种方式:

一是自配自送,优速达(对到店顾客购买金额达到2000元提供在商场指定范围内的免费配送),FSD(对餐饮等企业客户提供食品免费配送业务);二是通过百度外卖和美团的众包配送;三是与菜鸟和顺丰等第三方配送服务商合作。

麦德龙对商业本质的坚持的执着也是值得中国的同行学习的,他们长期坚持自有品牌开发品质第一的原则,在品类选择、质量标准、顾客诉求和价格带分配等方面很值得中国超市去观摩学习的。

外资零售要在中国发展也必须能够适应中国的市场特征——任何国际零售巨头要进入中国并能够生存下去必须做适应性改变。虽然这种适应性改变对麦德龙来说花了20年的时间,实际上都是其坚持以顾客为中心,以市场为导向,按照中国的国情做出的适应中国市场的调整与改变。

在笔者看来,外资零售转型走向以数字化为核心的新型零售的步伐一点也不比国内同行慢,这也证明外资零售与内资零售也在走向融合,当中国零售业今天成为数字化经营和线上线下融合的国际先锋时,人类命运共同体在中国零售业身上也验证了外资零售和内资零售是一个命运共同体的现实。

所谓中国零售业的世界大格局,其中的一个贡献就是通过国际零售巨头在中国的企业紧跟中国零售业的领先步伐,并把在中国练就的新技术运用到他们在中国之外的市场上去,这就是中国零售业对世界零售业的引领作用。

(来源:零售顾事 文/联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建,本文仅代表作者个人观点,并不代表联商网立场,转载请务必注明来源和作者。)

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