放眼全球，世界经济正处于大变化和大调整时期，通信行业也面临着新的机遇和挑战，全业务运营则成为转型战略中最重要的组成部分。电信运营商向全业务运营商转变，必然要求从品牌、业务、资费、人力资源、组织架构、客户服务等六个方面全方位融合和创新。基于整合移动与固网资源的变革将为业界提供新的想象空间和新产业价值链基础，同时也将深刻地改变中国电信业的整体格局。
可持续发展的品牌战略是全业务运营的基础
全业务时代的运营商要实现品牌可持续发展，应该逐步将品牌建设的核心转移到品牌管理、维护和创新上来。建立品牌战略市场推广体系，整合品牌市场推广手段，以多种市场推广手段来进行品牌营销，不断塑造品牌的美誉度以达到品牌文化的传播。现阶段，全业务运营商的品牌策略可以归纳为以下三种主要形式，包括：完全统一的品牌策略、以企业名称为核心的品牌策略和以产品导向的品牌策略。
对于中国运营商来说，开始就建立统一清晰的业务品牌可以向用户清晰地传达融合服务的理念，以免用户对一家公司提供的不同领域、不同行业的多种服务产生混淆。运营商以强化核心品牌，发挥多种网络的协同效应，抓住新经济注重附加价值的趋势，加强客户的品牌感知是必由之路。
创新的业务是全业务运营的支柱
全业务运营时代，业务创新的重要性越发提升，表现在：运营商推出新业务的时间周期将缩短、新业务的服务对象将更加细化，新业务创新的领域将是全方位的，包括话音、数据、多媒体等，融合业务逐渐成为重点发展方向。
分析认为，原有运营商在成为全业务运营商的过程中，起初都将固定和移动捆绑业务作为突破点，提供包括固话、无线、宽带、IPTV以及IT解决方案等综合性业务，使用户可以获得一揽子的服务，如电讯盈科提供的固定和移动融合的上网业务套餐，AT＆T提供的固定和移动网络之间包月的无时间限制的话音服务，之后再逐步发展到整网融合。
正确的资费策略是全业务运营的组推器
根据对全球主要运营商的研究可以得出，资费策略制定的依据，主要运用运营商市场竞争地位(主导者和挑战者)、业务生命周期(导入期、成长期、成熟期和衰退期)几个维度进行综合分析，主要资费策略包括：撇脂定价、渗透定价、适中定价、竞争导向定价、低价定价等。
综合来说，业务的发展前景在很大程度上取决于能否制定出合理的资费策略。
优秀的人才是全业务运营商的最大财富
全业务运营之后的市场竞争，迫切需要以下几类人才：熟悉全业务运营的战略与运营型人才、熟悉无线宽带趋势的全业务规划、建设、运维支撑复合技术型人才和擅长市场、经营、业务管理的分析与经营型人才。
针对全业务运营面临人力资源短缺问题，提出以下对策和建议：紧密围绕企业战略和运营，做好人力资源配置的前瞻性研究；双管齐下，充分利用市场机制，优化员工队伍；重视员工培训，推行知识管理，建设学习型团队；推进制度建设，维护公平，提升企业凝聚力；加强企业文化建设，构筑精神家园，增加员工归属感。
未来的全业务电信巨头谁能在人力资源方面占得先机、觅得优势、走在前头，谁就将拥有发展全业务的主动权。
合理的组织架构是全业务运营商的坚强保障
全业务运营不同于传统的运营，运营商必定要调整其发展战略，相应的组织结构调整也是必不可少的。一旦开展全业务运营，就要进行组织结构的重新设计和岗位设定。对全球主要全业务运营商的研究和分析可以得出，全业务运营的组织架构主要是根据用户、业务合理选取矩阵、水平设计的组织架构进行全业务运营。
可见，全业务运营商有了好的决策和战略，每个环节的执行力度就成为制胜的关键，而执行的力度和结果与组织架构紧密相连，才能将好的决策执行到位。
差异化的客户服务是全业务运营商前进的动力
各大电信运营商面对新形势，开展全业务客户服务持续改进非常必要。在多网多业务融合环境下，以客户为中心，让客户按自己需求定制服务，深度参与到创意、设计和开发多个环节，创造出差异化的客户体验，根据开放、对等、共享等大规模协作的维基方式，改善全业务时代的客户服务。
基于上述认识，建设“以客户为导向的全业务服务体系”来提高客户满意度与忠诚度对各大运营商来说已经是刻不容缓，是应对新形势构筑未来企业核心竞争力的需要。客户服务如此之重要，全业务客户服务不仅仅是工作这么简单，而是一个融合耐心和爱心在内的流程。全业务时代，电信运营商做好客户服务是长期、系统的建设过程，构建更紧密的客户关系，才能最终形成差异化的竞争优势。
我要投稿
版权投诉
