如何提高专用车企业的研发效率

    随着我国专用车产业的快速发展，各专用车企业纷纷建立自己的产品开发部、技术中心等研发机构。这表明了我国专用车研发水平的日益提高，从前期的模仿外国产品阶段逐渐过渡到目前的独立研发阶段。

    与普通汽车行业不同，专用车最大的特点在于产品类型多、小批量生产。这给研发机构造成很大的压力，通常需要同时进行多种车型的开发。因此，如何提高研发机构的效率，便成为专用车企业关注的重点。 

    借鉴其它行业，并结合专用车行业的自身特点，可将提高研发率的主要途径归结为以下三点：第一，采用先进技术，特别是信息技术，包括软件应用及信息平台的构建；第二，建立良好的制度，包括合理的产品开发工作流程以及技术开发团队的建设；第三，人力资源的优化配置及管理。  

    以下逐一进行详述。2采用先进技术    采用先进技术，特别是信息技术，是提高工作效率的重要方法。对于现代企业来说，这几乎是无可  辩驳的事实。对应于专用车企业而言，这些技术主  要包括如下两点。

    首先，以ERP为代表的集成制造技术。ERP  在欧美等企业已比较普及，多数大中型企业已采用  多年，获得成功。近些年，国内不少企业引入EPR，  经验表明，ERP的实施能大大提高产品的开发效  率。必须注意的是，ERP实施失败的例子亦同样不  少，虽其原因各不相同，但在一定程度上是由于没有  把欧美的管理方法与我国国情相结合。如ERP在  日本较少成功的原因就在于它与日本现行的管理制  度(如终身雇佣制)有一定的冲突。笔者认ERP为代表的集成制造技术，是现代制造的趋势,因此，只要在充分论证及准备的基础上，引入ERP，  对企业的研发效率一定有大的提高。

    实际上，ERP只是实现高效的管理的手段之 一，但高效的管理却离不开先进的电子信息平台。  如下面还要谈到的并行设计，它是一种跨部门团队  的运作方式，不仅需要相互沟通的信息量成倍增加,而且对及时性亦提出更高的要求。因而，选择先进  的信息平台，是提高研发效率所必须的。其次，选择先进高效的软件，尤其要注重软件的二次开发、零件库、材质库的建立以及CAE等仿真软件的应用。在软件的应用方面，目前多数企业仍以二维设计(AUTOCAD)为主，而三维设计(以Pro-E为代表)为辅或根本没有使用。相比之下，前者擅长于如电路板、建筑平面图的设计，而后者擅长于机械零件设计，对于具有曲面的复杂零件，其优势更为明显。虽然目前专用车的零件中具有曲面的尚不多，但可以预计，在CAE的推动之下，对零件进行优化设计以及对专用车特殊造型这两者的要求之，零件上的曲面会越来越多。因此，笔者认为，在专用车设计中采用三维设计是一个必然趋势，企业的实施宜早不宜迟。
    以Pro—E为代表的三维设计软件的另一突出优点是零件尺寸的参数化，这使得零件的可重用性很高。在此基础上进行的整车设计，其整体可重用性亦很高。因此，由一种车型就容易拓展成一系列的车型。

    CAE(计算机辅助工程实验)在汽车设计中已是必不可少的工具，对于专用车设计，其效果亦是明显的。CAD与CAE交叉进行，可以将设计中的缺陷在前期就暴露出来，避免了后期的全面修改，从而提高了研发效率。

    另外，工程师在设计过程中，需要查阅各种资料用数据，这不仅浪费了宝贵的时间，而且容易出现差错。因而，对软件进行二次开发，特别是资料库、零件库的建立，可有效提高工程师的工作效率。

    建立良好的制度这里所指的是与产品开发相关制度，主要有两方面：产品开发流程及技术开发团队建设。 
    与通常的产品开发流程相比较，并行设计是一种更为高效的流程。它通常和技术开发团队的建设结合在一起。其核心是：团队由与产品开发的各个部门(设计、制造、装配)和采购、销售部门及供应商、顾客的代表组成，团队成员之间的技术、技能、技巧互补，彼此承诺并能独立完成某一产品开发任务。在产品设计的同时就考虑了装配、生产、销售等，从而缩短产品的开发周期。某些团队甚至还必须独立核算，承担风险，从始至终承担某一产品的全部开发、生产、销售过程。

    具体到设计工作，并行设计可以这样进行：先将产品的开发任务进行第一级分解，如整车方案及策划书、整车方案评审准备及评审、样车分解……再逐级往下分解，如将某一部件的开发流程又细分成若干个子任务。然后，写出每个子任务是否依赖于另一个任务，就可以借助矩阵及图论等数学工具进  行分析，列出哪些任务是可以并行处理的，从而提高  产品开发效率。这一过程通常又称为产品开发流程  的再造。从上述可知，并行设计涉及到大量信息的  沟通，因而必须以高效的信息平台为基础。并行设  计已在国内外的汽车企业实施并取得显著的效益。

    在产品团队建设方面，参照国内外大型企业的  经验，建立人员集中的研发中心可进行高效的开发。  由于人员的集中，一方面是信息沟通的快捷与直接，  另一方面增大的管理难度。因为按一般的管理论，随着人员增多，其管理层级就增多，这又造成了  信息传递的失真与滞后。针对此种情况，笔者认为，可借鉴国内外扁平化管理的经验，即以过程为向导，  以关键业务流程为主线，对企业整体业务流程进行  重新设计，注重企业整体协调，取消不增值的作业过  程，减少管理层次。如微软、IBM、宝钢都在一定程  度上采用扁平化管理体系。

    同时应该看到的是，当组织较小时，可以很方便地进行组织内部的分工调整，同时，监督也非常容易。随着组织内部的结构越来越复杂，分工调整及监督就越来越困难了。因此，研发人员亦并非越集中越好，而是应在小组织的管理高效与大组织的沟通便捷中取得最优。

    人力资源的优化配置及管理    人力资源的优化配置及管理所涉及的面较广，在此仅作两点建议。 
    第一，人力资源的优化配置就是指要把重要的人力资源放在关键技术的研发上。具体地说，企业要对研发人员和技术等级和专业分工定义清楚，明确技术带头人、技术骨干人员、一般技术人员及绘图员的权利及责任，通过明晰的分工，使研发人员各尽其能，各尽其职。通过合理的分工，把高级研发人员从繁重的绘图工作中解脱出来，而将主要精力放在产品的构思等创造性工作方面，从而实现整个研发效率的提高。 
 
  第二，要长期为研发人员要提供培训、学术交流等条件，促使研发人提高研发水平。而在对研发人员的管理上，则可采取较为宽松的方式。这是由于研发工作中知识的隐含性决定的，它不能简单地采用计件或计时的方法来衡量。5研发效率的定量描述    如上所述，虽然由于知识的隐含性，使得研发工作难以定量描述，但是尝试对研发效率进行量化仍是非常必要的，因为只有通过这些指标的对比，我们才能确认某一新技术的应用和某一管理方式的实施是否提高了企业的研发效率。