购物车
在近几年互联网+模式逐渐从概念走进现实的过程中，各种形态的互联网生态逐渐深入市民的日常生活，在这其中，互联网+医药作为一种崭新的尝试，以其发展之迅速、市民参与度之高显得格外耀眼。
伴随着医药流通行业的整顿加剧，以及营改增和两票制政策的强力推行，资本开始纷纷永涌入医药B2B平台。传统医药人的日子愈发难过，如何拥抱互联网、快速的实现产业转型升级成了迫在眉睫的问题。
而笔者这段时间接连与国内几家知名的医药电商B2B平台企业的投资人、高管分别作了一些相对比较深入的沟通，其中既有拿了B证的自营年销售额近7个亿左右希望开始打擦边球以建联盟切入做第三方平台的企业，也有靠并购拿到A证增加新三板题材的企业，更有几家没有拿到A证却已经在积极从事第三方平台工作的企业，而前段时间引发行业关注的未名企鹅携手民营医药物流巨头九州通，2015年11月注册公司就获得经纬中国数千万级A轮投资的事件。
笔者近期十分关注医药互联网第三方平台的发展，并且也受邀担任数家医药电商平台战略发展顾问和顶层设计的私董会成员，也开始接受邀请担任某企业的商务拓展负责人推进线上线下资源整合，商务部于2016年6月3日发布的《2015年药品流通行业运行统计分析报告》中提到：伴随着互联网的推进，医药电子商务呈现爆发式增长，医药企业开始大规模进军电子商务领域，网上药店、第三方医药电子商务平台数量增长迅速。2016-2021年药品流通行业深度分析及“十三五”发展规划指导报告显示，截至2015年12月31日，全国累计有25家平台具有第三方交易服务平台交易证照（国A证），比上年增加9家。据业内知情人士透露，全国25家A证企业，只有部分企业在正常运营，面向全国开展业务的，主要有医统天下药品采购网、药品终端网、快易捷等，这也凸显了“互联网＋药品流通”仍处于市场探索阶段。主要观望的态度是基于战略规划和盈利模式的不清晰所造成的。笔者简单谈几点笔者的看法：
一、定位A证企业，要立足于第三方平台的角度
国A证企业第三方交易服务平台的性质，决定了必须走平台战略，整合药品供应链多方资源，实现资源整合、优势互补，构建起线上销售平台及线下配送网络。
很多人不理解什么是平台，平台模式的战略本质是：企业自己并不做全部内容，只是作为一个载体，进而成为综合服务平台，通过提供服务去维系药品供应链中的各方用户，变成这个用户群体的综合服务提供商。所以笔者个人对于未名企鹅此次高调宣布九州通既作为资方又作为重点供应商之一可能稍欠考虑。当然不可否认，资本的选择是自由的。
二、国A证企业实现有效盈利的主要方式
另外，困扰A证平台型企业的重要问题之一是缺乏有效的盈利模式，这本来是行业发展必经的一个过程，但却不可避免的导致部分A证企业尤其其背后的投资者出现焦虑情绪。笔者认为作为第三方交易服务平台，国A证企业要实现有效盈利，可以从以下方面着手：
1、国A证企业必须先聚合人气。笔者作为药品第三方交易服务平台，首先需要有能力累积巨大规模的用户，至少需要获得同行中规模最大的用户。笔者一直和行业同仁谈的观点就是“大卖场理论”，搭建第三方平台就像建立一个医药主题的商业地产卖场生态圈一样的，你的卖场得建的不错，硬件不能比人家差，所谓的用户体验不断迭代，虽然是To B，但是也要不断迭代升级吸引人。更重要的是前期必须要通过各种营销、招商、商务拓展、市场策划去把任期聚合起来。
在满足用户体验的基础上，聚合人气的第一要素是低价甚至免费，这是互联网时代的第一竞争法则。易趣向商家收费，淘宝以免费的方式快速崛起。不去论述之前有人谈过的谷歌免费策略，有空各位看官可以去翻阅一下《free》这本书。前期的拓客，线下和线上的同步拓展很重要，传统医药行业拓展的方法 互联网新圈子的玩法，体现的是高效、快速的拓展能力。不但不收费，甚至还要补贴，这个模式很多人还没有办法真正去理解。
2、挖掘双发需求真正痛点，找到关键点进行设置获利关卡。第三方交易服务平台模式的根基来自多边群体的互补需求所激发出来的网络效应，从而形成资源的有效整合。平台战略的模式之一就是客户价值链的系统化和体现规模效应。将客户的价值系统化，就要深刻挖掘出客户的系列价值诉求点，找出客户价值链的薄弱环节，为客户带来最大的效用。比如，药品生产企业原有的销售链条过长，随着药品价格追溯体系的建立，必将导致价格透明，利润降低，压缩销售环节成为必然;作为药店采购，希望得到更多更丰富价格更合理的优质产品资源，降低采购成本而提高效率。当国A证企业真正满足了客户的价值诉求，平台本身的价值必将得以体现。
3、第三方平台医药电商企业必须做产业链、价值链的整合，链接多边群体，主导生态圈。通过挖掘多方数据拟定多层次的价值主张，促进盈利。比如，携程网整合酒店。携程网不是开酒店的，只是代理酒店服务，即把它的顾客“卖”给那些酒店，从中获得丰厚的利润。同样的道理，当国A证企业累积了巨大规模的用户，也可以把自己的用户（比如药店）“卖”给药厂，从中获得丰厚的交易服务收益。细细分解里面的价值链环节，现在笔者们多数都是在切生产企业-分销-消费环节，而实际上逐步可以引入上游药材、原材料采购，下游的包括大健康产品产业群的整合都是未来可以玩的东西。
4、打造一个多方共赢的生态圈，国A证企业需要有合作共赢，先人后己的商业模式。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大;只有让合作伙伴赚大头儿，自己赚小头儿，才能做成所有合作伙伴的平台。“做平台的公司需要有赚小头儿的心态，目标应该是追求整个生态圈共赢。”《平台战略》一书的作者陈威如先生如是说。成功的平台恪守的一条原则就是只提供基础设施，不是什么都自己做。平台不可能什么都做好，如果全都自己做，最后只能做成二三流的服务水准，平台也不能成为一流的平台，其结果是寸草不生。包括最近提的比较多关于第三方物流、第三方仓储集合、供应链金融服务的深度介入（药业贷与医统天下的联姻）等等都是未来的一些谋利之道。而产业 互联网的核心在与整个生态圈的构建，这需要有胸怀、有实力、有坚定信念的投资人和操盘手精诚合作才能发展下来的，从而催生医药大健康产业的另一个阿里巴巴。
最后笔者想就最近的一些思考以及和部分操盘手沟通之后的得出的关于战术上的问题提出一些观点：
1、要用创业的心态做搭平台的事情。笔者之前一直坚持认为传统药品生产企业做不好这个事儿，传统医药物流企业也做不好这个事儿，需要能够跳出来站在第三方角度的人出来完成对于药品流通价值链各个环节的整合，而很关键的一点是要有创业的心态去做这个事情。什么是创业的形态呢？艰苦奋斗是宝，勤奋踏实是基，这个团队必须要有开放、学习和沟通的心态去做事儿。
2、前期的团队围绕核心成员打造，不可过于冗繁。比如未名企鹅邹总提出他们核心团队九人，其中五人出身腾讯、2人出身阿里，2人出身传统医药行业，融资数千万之后，跑完第一笔真实交易，现在团队不过30多人。一方面，人力资源成本有效降低，另一方面，人人有事儿做，人人有做事儿，集中精兵强将各个击破打造核心市场，比如笔者的一个很好的师弟就是担任某平台的全国商务总，一直都信奉的是各个击破的策略。
3、“线下拓展＋线上推广＋产品体验”必须是核心。这是一个浮躁的时代，产品设计不好，流程太冗繁，客户体验差，运营逻辑不合理，基本上推广一个客户就丢失一个客户。而线下拓展主要借助商业渠道和采购联盟、行业协会之力，线上推广是形成品牌宣传和采购商、供应商互动启动网络课堂培训，集中学习提高互动做增值服务，提供差异化的服务，让客户更加忠诚并且乐于帮平台推广。
4、不可以浮躁，静下心来多多倾听价值链各环节当事人的价值需求。前期拓展市场，与当地官员、药品生产企业大品牌、二线、三线企业及流通批发企业、零售企业管理层、一线采购人员的心声，多一些深度研讨，而不是简单的走过场，设计有针对性的高质量的调研流程从多方收集的信息里面提炼出真正的痛点。
笔者个人的判断：2016年下半年，药品电商B2B平台的竞争将跑出来一批10-30亿元规模的电商平台，而到2017年底的时候笔者们就会惊呼原来百亿级交易额企业就在我们身边？你，准备好了么？
我要投稿
版权投诉
