谈家电连锁业规模最适化内生增长模式

   纵观中美日主要家电电子连锁发展路径，规模最适化内生增长模式与规模过度并购式增长模式之争至今从未间断。但是，从美日主要家电电子连锁企业的经营现状来看，两种模式马拉松竞赛的最终答案业已初显端倪。

    4月2日世界最大的家电电子连锁企业百思买（BestBuy）公布2008财年4季度财报。时隔一周，4月9日美国第二大家电电子连锁企业电路城（CircuitCity）公布2008财年4季度财报。对比上述两家全年业绩，拥有1006家境内外门店的百思买销售额400.23亿美元，同期增长达到11％；而拥有1461家境内外门店的电路城销售额仅为117.43亿美元，同期下降5.5％。百思买国内店面销售可比增长1.9％，海外门店可比增长9%,合计可比店面增长2.9％。盈利状况方面百思买的净利率为5.4％，而电路城则亏损3.21亿美元，亏损率达2.7％。

    创立于1966年的美国百思买，经过40余年的持续经营，始终坚持内生性增长的发展模式，致力于服务创新、品类经营、社会责任，稳步推进经营战略和企业发展战略。在企业成熟阶段，通过自有门店新增、可比门店改善为主自有资本并购为辅的战略推进国内市场和国际市场战略。而创立于1949年的电路城，在企业的创业期（1949～1970年）和发展期（1970～1990年）同样坚持内生性增长的模式，致力于经营创新、服务改善、业绩优化，企业稳步发展。但是1990年以后，电路城启动多元化并购战略和海外并购扩张战略，进军二手车、电子商务市场、收购加拿大InterTan公司等一系列快速扩张战略，导致企业发展失衡。以致于2004年至今业绩减速下滑。以至今日“昔日王者深陷亏损泥潭”风光不再。

    纵观日本家电连锁业发展历史，BEST电器、小岛电器都曾经是昔日的“霸主”，也都经历了内生增长模式到并购扩张的外延式增长模式的衰变过程，也最终导致了目前境况不佳，是非缠身的境况。

    日本BEST电器创立于昭和28年（公元1953年），昭和31年（1956年）开始从事家电零售业；昭和55年（公元1980年）成为家电连锁业第一位企业，保持了长达12年的业界霸主地位；昭和57年(公元1982年)在东京证券交易所上市；昭和60年（1985年）进军新加坡市场，正式启动海外市场拓展战略；昭和62年香港分店开设；平成17年（2005年）收购台湾泰一电器，成立台湾BEST电器，（目前拥有门店14家，为台湾第四大家电电子连锁企业）；平成19年（2007年）收购东京的樱屋电器，2008年3月完成合并。目前拥有日本、新加坡、马来西亚、中国台湾、香港地区共门店580家，为日本第七大家电连锁企业。目前围绕BEST电器，山田电机、荣电、BIC三方开展的股权争夺战以及BEST电器自身发起的低于敌意收购（TOB）的经营权捍卫行为，引起了日本家电连锁业界乃至社会的高度关注。

    BEST电器恰恰是失误于海外市场拓展战略和规模追求战略，尤其是长达12年的霸主地位，滋生了企业经营者的盲目投资、规模扩大化冲动，以致于1995年小岛电器（Kojima）被生生拉下家电连锁业霸主宝座之后，2003财年出现了费利倒挂，虽然2004年经历了短暂的“回光返照”，但是2005～2007财年费利比严重相交。2008年4月9日BEST电器发布公告宣布降低业绩预期，销售规模由4150亿日元调将为4135亿日元，纯利润由盈利12亿日元调将为亏损56.2亿日元。

    BEST电器的维权之路并不好走，因此与BIC相机的的联合成为其保持企业生命力必须选择。因此，BEST电器应该可以为中国家电连锁业霸主提供一面反思自照的镜子，具有不可争议的借鉴价值。

    日本小岛电器创业于昭和30年（公元1955年），设立于昭和38年（公元1963年），目前拥有门店226家，销售规模据业界第六位，单点产出据业界第三位。日本小岛电器1995年从BEST电器手上夺得日本家电连锁业霸主宝座保持了近8年的业界霸主地址，直至2002年被山田电机拉下霸主宝座。日本家电连锁业上演着精彩的霸主轮流做，明年到我家的“争霸战”进入山田电机时代。

    小岛电器2003～2007财年持续五年的费利倒挂，且有着愈演愈烈的迹象；门店数量由剧增到不断关闭减少。我们看到了落幕英雄的背影不禁使人有英雄迟暮、美人色衰之叹。规模最大化追求的后续恶果影响程度和影响时限都是非常可怕的，但愿我国的家电连锁业霸主及时醒悟，切勿进入小岛模式的怪圈。

    日本山田电机创业于1973年，系由松下专门店演进而来的家电连锁企业。目前是日本最大的家电连锁企业，号称业界“最折腾的和尚”，目前正在朝着2兆日元的年营收目标快速发展着。近年来其推进LABI大店战略和M&A自有资本并购的发展模式，进军都市类商圈由郊外型家电连锁成功实现了立体式扩张布局的转型，确立了业内的霸主地位。并有望终结日本家电连锁业界群雄割据纷争的战国时代。但是，日本家电连锁业界同时弥漫着强烈的“反Yamada”情绪，并组成了EDION、BIC、KS等为主的“反Yamada”战队，山田电机的“独占”战略正在受到日本家电连锁业合纵连横对抗联盟的挑战。同时，日本经济理论界、企业界关于“比例尺（规模）的追求”和家电连锁业“胜利的周（零售之轮）”的争议也日趋激烈。

    山田电机1998～2003年呈现不规模不经济的态势，2001年开始山田电机步入快速发展的快车道，从而促成了2004年作为山田电机发展的拐点，保持了2005～2006连续两年较好的经营效益。2002年收购Climbet；2003年8月收购Inversenet、2004年收购Frontier、2007年5月收购Presso（由星电社、Matsuyadenki、Satomusen等经营恶化企业依据企业再生法合并组成）2007年9月收购东京Kimuraya，以及2006年以来山田电机启动进军都市类商圈，成为BEST电器事实大股东引发BEST电器股权争夺战等经营外行为的直接影响或后续影响，从而导致了08财年9个月期费利曲线间隔再度出现缩短的迹象。说明山田电机在规模追求过程中需要进一步警惕规模失衡点的问题。但是，山田电机的内生增长为主自有资本并购为辅的发展模式仍将继续支持其经营业绩的持续增长。

    家电连锁业是一场没有终点的马拉松竞赛。因此，笔者认为中国家电连锁业基于企业自身力量，选择内生性发展模式，最大化提高货币资本机会投资收益，通过经营创新、服务创新、价值营销FromEMKT.com.cn、技术运用等手段寻求“规模最适点”无可厚非。相对于资本力量主导色彩的家电连锁“规模经济”时代和粗放式发展模式，家电连锁业的“后规模化时代”并不放弃最佳规模的追求，也不应排斥基于行业整合规律的可行性并购，假以时日启动“出海战略”，进军国际市场不失为最佳规模发展的可选择路径。因此，笔者认为中国家电连锁业响应政府扶持服务业规模化发展的号召，增强国际竞争力，实现资本输入和资本输出、管理输入和管理输出并举的战略目标，必将是家电连锁后规模化时代的必由之路！