我国整车厂联合采购会成为一种趋势？

    联合采购在中国实施起来非常困难

    利嘉伟：在中国有联合采购需求的整车厂不会太多。联合采购在全球来说不是很新鲜的事情，在汽车行业一直都有发生。理论上非常好，但实施起来非常困难。

    在中国有联合采购需求的整车厂不会太多。 主要出于竞争的顾虑。企业并不是希望将采购产品的行业价格降下来，而在于把自身的采购相关成本降下来，这样与其他竞争对手相比更有优势。

    在国外有过实例，如一家日用品，一家汽车行业，还有一家电脑企业，三家一起采购电脑，由于是非竞争对手关系，只要采购物品达到一定量，去跟供应商谈，应该是可以拿到一个合理的价钱。

    成功的联合采购需要的条件

    1、参与方需要全心全意地把数据等相关的资料共享。

    2、参与方要有很完整的规划操作运营计划，征对联合采购中出现的具体问题进行有效的解决。

    具体实施联合采购的难点主要有：

    时间--议价，谈判所花时间过长。五家需要逐一议价。

    价格--并非是量越多，价格越好，市场的变化很快，如果不能根据市场变化快速做出反应，不见得会有价格优势。

    产品型号--产品型号千差万别，如通用和大众要想联合采购，一个是德国型号产品，一个是美国型号产品，合作很困难。尽管五家产品基本建立在国内层面，但还是有产品型号的很大差别。

    利益协调--竞争对手之间利益（五家之间有实力差别，采购额和自己成本利益之间孰大孰小）；与供应商关系利益（买卖在中国更多是人与人之间关系，很多人性化问题难以协调，五家企业都有自己的供应商体系），如五家联合采购，在供不应求的时候，供应商先供给哪一方也是个协调问题。

    市场反应度--过度集中容易造成对市场反应过慢

    资源公开--联合采购势必要求数据透明化，如采购规模，采购额等，容易使竞争对手之间难以协调。

    成本--建立在生产层面基础上的企业联合采购有难度，采购成本能否控制在一个较合理的额度比较困难。

    联合采购不会成为主流，某些企业会在某些领域有所尝试

    陈文凯：联合采购不会成为主流，但是可能会在一些小的领域有一些尝试。
    不同的公司，没有资产关系的公司，联合采购是很难操作的。具体有以下难点：第一，汽车行业非常不标准化。不像电脑IT行业，鼠标啊，CPU接口都是一样的，这个行业很标准，既然大家标准差不多，一起来买很容易。但是汽车行业最大的特点，标准差异千差万别，两个整车厂之间的标准，基本上很难是一样的，即使同一个公司，不同车型，它的标准都不一样的。如果要联合采购做得好的话，首先是在研发和标准领域先确定，先要统一，如果这个不统一，前面双方车都定好了，然后再这个车子某个相同的部件进行联合采购的话，其实它对于供应商来讲没有意义，意义不大，因为它的东西不是一样的东西，要重新开模来做，这是一个最大的问题。

    第二供应商也是比较强势的。供应商真正符合OE配套能力的供应商也不是特别多。比如宝钢等原材料供应商也很强势，其实你联合采购从标准角度来讲容易统一，从实际谈判角度来讲也很难去实现。

   第三适合联合采购的产品很少。比较适合联合采购的还是一些通用件。标准其实都是差不多的，比方说油品，甚至像轮胎标准件也不一样，很难说轮胎是通用件，因为不同的车型，它的轮胎，比如说安全性啊，还有速度啊，噪音，是有差异的，油品是最容易的。还有最标准的标准件，原材料，比如说钢材啊，或者是塑料金属啊，因为钢材和塑料金属又涉及到二次配套了。刚才讲总结起来吧，就是有这么一类类型的特点的产品比较适合联合采购，一个是它的标准，几乎整个整车厂之间是统一的。还有一些产品，它的供应商没有特别强的谈判能力，在供应商的层面，是相对比较分散的，不是那么垄断。

    第四联合采购能降的成本是很有限的。从优先级别来讲自然就会靠后。如果你公司一年是采购一百个亿，符合联合采购的可能才五千万，你五千万属于10%，也就只有500万，花这么大的心思，还不如在一百个亿里面想办法降低一点。因此实际上萌生这种想法的企业很多，但是最终把它落到实处，实践的很少。

    第五操作流程是非常的复杂，涉及利益较多。因为采购体系涉及到方方面面的利益，政府的利益，集团里面的利益，集团下面的公司，甚至采购经理、采购员的利益。这么多的抵触实际上让联合采购的那么一点优势，在实际操作面前就显得非常的少了。

    有些企业还是存在联合采购的需求例如：有资产关系的一些企业；另外像宝马奔驰这种配件生产规模量小，不经济，摊销到车上成本非常高；国内无资产关系的企业联合采购通俗的讲是某领域偏弱者的联合。
    比方说一些成功案例雷诺和日产联合采购，他们联合采购进行的比较彻底，因为他们有资产上的关系。就像国内南北大众他们为什么可以联合操作呢？因为他们两家是同一个老板，发动机等都是一样的，那么研发就可以公开。其在中国很多的东西都外包，直接签一个协议外包给同一个研发公司，建立同样的标准。供应商也就是那么几个，后面采购层面去联合的话，这个难度就小很多。

    其他的没有特别的资产关系的，也会找到一些在某些领域里面一起合作的这个例子。包括宝马，奔驰之类的也在尝试。那么高端车宝马和奔驰为什么想联合采购呢，他们虽然是竞争者，但是他们同时又受一个经济规律的困扰，有些部件虽然质量上也只比经济型车只好一点点，但是它整个的规模量非常小，规模不经济，之后别的公司做模具之后，摊销到车上成本非常高。从这个角度来讲，虽然是竞争者，更多的是对待这种特殊的经济规律而进行联合采购。

    中国为什么现在有些没有资产关系的企业会联合采购，就是更像中国的竞争态势。在这一个竞争的新时期，一般提出联合采购需求的是某个细分领域里面实力不是最强大的，规模较小公司。提出联合采购的几个公司，更多的是刚刚进入这个领域里面，供应链非常脆弱。进入全新的领域里面，本来是应该采取低成本进入策略的，但是实际上它的供应链成本比发展成熟的汽车公司还要高。所谓供应链成本就是达到一定质量的情况下，由于其规模较小，成本较高。类似此类企业自然而然就很容易想到一起去。

    近期在国内，有些没有资产关系的一些企业提出联合采购往往是某个细分领域里面实力较弱，规模较小公司。这种联合采购其实是种偏弱者的联合。所以这个不会成为一种特别大的主流，但是可能是在部分的细分领域里面，部分的车厂去探索。特别是没有市场关系的两个公司之间联合采购是非常难的事情。

   联合采购面临最大的挑战是多方协调问题

    宝林格：联合采购对于与跨国车企（如通用，丰田，大众）合资的中国汽车制造商来说已经屡见不鲜。在中国地区的联合采购，主要是基于合作伙伴共同的采购量相比各整车厂单独采购，能否提供一个比较优惠的价格和其他相关优惠便利的条件。

    对于中国自主品牌而言，联合采购取决于他们是否能够达成原则一致，如联合采购何种产品，如何规划产品技术规格，如何解决联合采购过程中出现的意见分歧，在什么条件下汽车制造商可以放弃联合采购等等。

    如果汽车制造商在工程技术，交货，付款，定价以及其它基本条款达成一致，并且遵从采购过程中的一致性，如选取哪些供应商，合同期限以及协议价格等达成一致，就可以进行联合采购。

    联合采购需要相关机构环节的支持，如工程技术部门，物流部门，生产部门等，另外采购方应该达成相关协议，一旦签订联合采购协议，任何一家汽车制造商不能单独就定价及产品质量等条款讨价还价。

    联合采购面临最大的挑战就是多方技术部门协调的问题。如果工业技术要求一样或者类似，联合采购就非常有意义。如果每一个汽车制造商都有一套不同的工程技术要求，采购部门进行联合采购就变得非常困难。如果任何一家整车厂采购的产品与供应商提供给其它整车厂的不同，很显然这家整车厂需要进行相关技术改造。