顺市而为，全面提升中国电信的综合竞争力

　　2004年是中国电信市场充满变数的一年。《电信法》呼之欲出，3G牌照日渐明朗，消费者权益受到更好的保护，WTO承诺的市场开放逐渐生效，国际电信市场初步复苏……。如何顺应市场环境的变化，在日趋激烈的电信市场竞争中立于不败之地，是摆在中国电信面前的一个艰难的课题。文章从中国电信所面临的市场环境入手，详细阐述了如何顺市而为，实现五大战略转变，全面提升中国电信的企业竞争力，以期在变化的电信市场中获得长期的竞争优势。 

中国电信市场环境分析 

宏观环境分析 
　　对中国电信影响最大的国际环境因素，莫过于WTO相关政策的实施。根据我国政府的承诺，到2003年底，我国电信增值业务已经全面取消地域限制，外商投资比例可以达到50%；到2004年12月11日，移动话音和数据业务市场也将取消地域限制，外商投资比例不超过49%；2004年在固定通信领域的国内和国际业务方面，开放北京、上海、广州三个城市，允许外商投资比例不超过25%。2003年中央政府与香港、澳门特别行政区政府签署了CEPA协议，为这些地区的投资者提供了进入大陆电信市场更大的优惠和更多的便利。国际上整个电信业出现了走出低谷、逐渐复苏的迹象，可以预计外商资本在短期内将逐渐活跃。 

　　在国内，对中国电信影响最大的政策性因素是《电信法》可能带来的影响。政府对于各大运营商的监管将逐渐由政策监管为主转向法律约束为主。《电信法》呼之欲出，将全面规定电信市场的游戏规则。此外，由于电信行业是一个与国民经济发展紧密相关的行业，因此我国宏观经济的持续、健康、稳定发展也是一个重要的利好因素。 

产业环境分析 
　　管理大师迈克尔·波特认为，一个产业的竞争规律体现为五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存的竞争对手之间的竞争。正是这五种竞争力决定了一个产业的盈利能力。这里，借助波特的五大力量模型简要分析中国电信所面临的产业环境。 

　　就潜在入侵者而言，大体可以划分为国内和国际两大类。鉴于我国的特殊情况，不排除有比较强大的新入侵者超越入侵壁垒加入现有产业竞争者的行列，比如联通和铁通的出现。在这种情况下，“马歇尔冲突”发生的概率很小（20世纪初，英国经济学家马歇尔在分析规模经济成因时发现：大规模生产带来企业规模经济性，企业单位成本不断下降、市场份额不断增加、市场结构中的垄断因素不断加强，结果是垄断的形成扼杀了市场竞争、使经济丧失活力。这被后人称为“马歇尔冲突”。）“马歇尔冲突”适用于收益递增（成本递减）的行业，如电信行业。由于我国电信改革的目标从某种意义上讲就是解决所谓“马歇尔冲突”的问题，即平衡规模经济效应和市场竞争效率，促进有效竞争的形成。目前就各运营商而言，基本上已经形成规模经济效应，而现有的运营商竞争格局在短期内不会有大的改变。同时，国外的电信运营商由于电信业普遍不景气，加之面临中国比较大的政策风险，相信不会贸然进入中国市场。对于他们，比较理性的选择是与现有的运营商建立合资公司。 

　　就替代品而言，电信产业面临的威胁并不大。比如网络语音、视频工具，由于使用习惯以及自身技术、设备的局限性等原因并没有对现有的电话业务构成现实的威胁。 

　　同样，供方的侃价能力虽然由于电信运营商的增多有所提高，但电信运营市场的多寡头格局又将削弱这种能力。 

　　在影响产业盈利能力的四个外部因素中，唯一真正对电信产业构成挑战的是客户侃价能力的增强。随着客户消费意识的增强以及可供选择的服务商的增加，客户在与电信运营商的互动博弈中越来越处于有利的地位。 

　　对于电信业而言，产业内现有企业间的竞争是影响产业格局的首要因素。具体就中国电信而言，一方面固网运营商之间的竞争异常残酷，另一方面，异质竞争和分流日渐加剧。电信消费移动化的趋势初现端倪。 构筑中国电信的核心竞争力 

　　从以上对中国电信市场环境的分析可以看出，电信业整体用户数和业务收入的增长将不断趋缓，运营商投资将日趋理性。2004年电信市场竞争更加激烈，运营商的盈利空间在进一步缩小，目前价格战仍然是运营商竞争最主要和最有效的手段之一。如何在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，是中国电信面临的一个严峻挑战。 

中国电信的核心竞争力 
　　唯有切实构建并提升中国电信的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中游刃有余。 

　　所谓“竞争力”，说到底不过是企业的这样一种能力：它能以比别人更低的成本，生产出同一种（同一质量）产品；或者以同样的成本，生产出比别人更好、性能更多、服务更周到的产品，使企业能够以更低的售价，占有更大的市场，或者在同样的价格下，赚更多的利润，发展得更快。而“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上的《The Core Competence of the Corporation》一文中提出，他们指出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。”核心竞争力可更详尽地表述为：是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间在竞争环境中取得主动的核心能力。一般说来，核心竞争力具有6个特征。 

　　（1）价值性：核心竞争力不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。 

　　（2）局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务）或某一过程上具备区别于竞争对手的特殊优势，而不是指企业每个部分都优于竞争对手。

　　（3）延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，在一定条件下可以向其他领域发展，但应注意核心竞争力的延展不可过泛。 

　　（4）独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。 

　　（5）整合性：核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它是企业经过整合了的能力。也正是由于整合性，核心竞争力才具有独特性。 

　　（6）动态性：核心竞争力虽然具有不易被模仿的独特性，但是并不表示它永远不能被竞争对手模仿超越，企业必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以维持和扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。 

　　中国电信至少在三个方面具有核心竞争力。首先，不断完善的网络基础。中国电信的历史，也是电信技术不断发展、电信网络不断完善的历史。基础电信网是我们开展各项电信业务的前提和平台。如此庞大的电信网络绝非可以一蹴而就，它意味着巨大的沉没成本，这是构成竞争优势的一个重要方面。但应该看到，网络资源是可以拆分、可以构建的。随着新技术和新材料的出现，竞争对手可以以更低的成本、更短的时间建设出更先进的网络。因此，网络完善是一个持续的过程。 

　　其次，“中国电信”的品牌。经过几次拆分，中国电信集团继承了“中国电信”的品牌。它代表了完善的网络、可靠的产品以及优质的服务。这一品牌的知名度与美誉度所带来的潜在收益是一项难以衡量的无形资产。铸造一个成功的品牌是一项长期而艰巨的工程，其中诚信扮演着重要的角色。从某种意义上说，诚信属于一个企业内在价值体系的范畴，而品牌是消费者对企业产品的认知，一个是内涵，一个是外延。它们之间的关系应该是由内而外的，诚信会影响到企业做品牌的态度。世界上优秀的企业做品牌都是自内而外的，将自己内在的价值体现在品牌上，与消费者沟通，取得他们的认同。而有些公司做品牌是自外而内，注重短期利益，为把品牌做知名不惜任何代价，把品牌建设降格为炒作。我们应该在坚持品牌资产的核心内涵的同时，不断完善并丰富"中国电信"的品牌，使其成为我们获得长久竞争优势的主要依托。 

　　最后，大量专业人才。现代企业的竞争同时也是人才的竞争。大量专业的人才是建设学习型组织的必要前提和基础。中国电信一贯注重员工培训，多年以来所培养的大量专业人才构成了企业的核心竞争力的一部分。如何在吸引人才、培养人才、留住人才的基础上，把企业建设成为持续发展、自我发展的学习型组织，是在新的竞争形式下所面临的一个重要课题。 

实现五大转变， 构筑中国电信竞争优势 
　　为了在日趋激烈的市场竞争中形成长久的竞争优势，现阶段我们必须全面改革管理、营销和业务等方面，完成几个转变。 

　　（1）从职能型管理转变为流程型管理 
　　管理水平较低是电信运营业普遍存在的一个问题。中国信息产业网的一项网上调查显示，超过75％的投票者认为我国电信运营业的管理水平较低。 

　　传统的企业管理实行以职能为中心的管理体制，无论是企业部门的设置还是工作方式都是按照不同职能划分和安排的。这种管理体制的一个重大缺陷就是容易产生官僚作风，反应速度慢，工作效率低。正如张瑞敏所言，当今的市场竞争已不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。对市场的反应速度可以决定一个企业的成败。实施业务流程重组（BPR），从职能型管理模式转变为流程型管理模式是有效应对市场竞争的必然要求。 

　　（2）从网络经营为主向品牌经营为主转变 
　　传统的电信运营商由于行政垄断而缺乏品牌意识，企业注重的只是提供一个稳定的网络。在面向市场以后，如何将稳定的网络优势转变为消费者主观感受到的品牌效应是摆在管理者面前的一个重要课题。只有拥有鲜明的品牌特征，才能带给消费者更多的附加价值从而避免陷入价格战。很多成功的企业以品牌管理著称，比如美国的宝洁公司和耐克公司。宝洁公司的品牌管理最有特点之处在于其多品牌政策和品牌经理制。而耐克更像一个纯粹的品牌经营者，它将生产、物流等传统企业的主要职能统统外包，而只保留核心的市场营销和产品设计功能。借鉴国内外优秀企业的品牌管理经验，打造有特色的强势品牌是关系到中国电信是否能取得竞争优势的关键。 

　　（3）由粗放式经营向集约式经营转变 
　　根据生命周期理论，一个产业的发展基本要经历市场导入期、成长期、成熟期和衰退期。在产业成长的最初阶段，即市场导入期，由于现实的市场较小而潜在市场巨大，同时几乎没有竞争，主要企业一般实行投资拉动型的成长策略，以求早日进入产业的成长期。在产业成长期，主要企业继续推行高投资、高成长的策略，以尽可能地占领市场。在产业进入成熟期以后，市场竞争逐渐加剧，产业平均利润不断摊薄，经营不善的企业被清除出场。在产业衰退期，市场竞争更加残酷，价格战成为一种普遍的行为，大量企业被迫退出产业。 

　　我国的电信产业经过20年左右的高速成长，正逐渐步入市场成熟期。传统的以高投资、高产出为特征的粗放式经营模式已不再适应激烈的竞争和相对日趋饱和的市场。电信企业的着眼点逐渐从放号等指标转移到如何提高ARPU值，如何有效地增加收入和利润上来。以精耕细作为特征的集约式经营渐成主流，企业开始思考如何通过管理创新、产品创新以及营销创新而避免步入衰退或被淘汰出局的命运。 

　　（4）由单打独斗的竞争格局向企业联盟竞争转变 
　　以战略联盟为特征的供应链管理理论是近年来管理学的一个热点课题。从价值创造的角度考虑，也可以称之为价值链，即在产品到达最终用户之前的设备供应商、电信运营商、分销商、内容服务商等所有价值增加者所组成的网络。 

　　21世纪的市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是企业联盟与企业联盟之间的竞争。通俗地讲，就是有钱大家赚，有事大家干，在做大整个价值链这块蛋糕之后大家公平地获得各自的利益。价值链管理的着眼点在于如何实现整体利益最大化，实现联盟成员的“共赢”，而不是讨价还价，斤斤计较于利益的划分。 

　　这种以价值链思想为指导的企业联盟的实现形式可以是横向联盟也可以是纵向联盟。后者是一种相对常见的企业联盟形式。如中国电信和华为、UT等厂商以及各代理商、电信产品零售商组成企业联盟，就属于一种纵向战略联盟。企业联盟与传统的供应关系最大的区别在于上下游企业间的合作更加深入，从而结成利益共同体。成员企业之间有着高度的信息传递和共享。例如当中国电信出台小灵通促销的策略时，上游的供应商将提前采购原料，增加生产工人以及库存等；下游的零售商将安排更多的人力、物力配合促销。整个价值链上的企业协调行动以保证促销活动的顺利进行。当然企业联盟之间的合作并不限于营销领域，还广泛存在于研发、设计以及生产等领域。价值链的横向联盟比较宽泛，其对象可以是竞争对手，也可以是其他企业。很多大型IT企业采用共同研发等方式结成横向的战略联盟。国内各大运营商如果结成横向联盟可以避免价格战的发生，节约管线的巨额投资，从而获取最大的利益。但这种横向联盟不太稳定，还有政策、法律和道德方面的风险。此外，很多初看起来毫无关系的产业外企业也可能组成战略联盟。例如动感地带和麦当劳虽然所处的行业迥异，但由于有着相似的品牌内涵和目标顾客群，也可以组成战略联盟。在新的竞争形式下，绝对的市场统治者将不再存在，取而代之的是一种共生关系的商业生态系统。 

　　（5）由单一的技术创新向全面创新转变 
　　虽然电信企业有着较高的技术含量，但决不是技术驱动型的企业。正如原邮电部部长朱高峰在一次电信运营研讨会上大声呼吁的：我们应该清醒地认识到，电信运营不是高科技产业，而更像传统的服务产业。中国电信应该尽量避免陷入技术的陷阱，把目光更多地投向用户需求。须知只有被市场认可的技术才是真正成功的技术。因此，必须实现由技术创新为主向管理、技术、业务等全面创新的转变。 

　　就管理创新而言，目前有三个重要方面。一是提高劳动生产率。虽然在世界范围内，我国电信企业规模处于前列，但劳动生产率却偏低。在入选2003年《财富》全球500强的24家电信企业中，中国移动和中国电信分别列第14、15位，但中国电信和中国移动的劳动生产率却列倒数第一和倒数第三位。中国移动的全员劳动生产率不到日本KDDI公司的1/10，中国电信仅相当于其1/35。如何切实提高劳动生产率，不但要把中国电信作大，更要作强，这是管理创新中的当务之急。二是实现电信管理与业务支撑的高度整合。如何整合前后台，实现"营维合一"，是中国电信最急于解决的一个问题，关系到中国电信兴衰成败。解决这一问题的关键在于建立一种由上至下，由内至外的服务体系，加强外部营销，同时完善内部营销制度。三是建立学习型组织。彼得·圣吉的《第五项修炼》为我们勾勒出了学习型组织的蓝图。如何克服"组织学习障碍"，使员工在组织中能够不断提升自身的价值，培养全新、开放的思维方式，全力实现组织的共同愿望，并持续学习、共同学习，是摆在中国电信管理者面前的一个新课题。 

　　在技术创新方面要兼顾技术的先进性与实用性。当前，向下一代网络演进成为通信网的发展方向。下一代网络将是以数据为中心的融合网络，支持话音、视频和多媒体业务。针对不同的网络层面，下一代网络具有不同的含义。就目前来说，3G是下一代移动通信网，IPv6是下一代互联网，以软交换为基础的NGN是传统的交换网演进的方向。在运营商投资日趋理性的情况下，市场需求成为运营商网络演进的先导。通过网络演进，电信运营商希望能更灵活地支持更丰富的业务，提高市场竞争力，从而提高网络演进的投资效益。 

　　营销创新可以从两个层次考虑。首先在战略层次上，要注重市场细分，为每个目标市场提供适应其消费特点的产品和服务。目标市场的划分标准是多样的，从不同角度思考有益于开拓思路。应注意的是目标市场划分的原则是可获利性，如果目标市场划分得过细，以至于不能支持可获利性，则是不经济的。目标市场的细分，一方面有利于我们为重要程度不同的用户提供差别化服务，另一方面有利于我们为消费特点相近的用户提供个性化服务。目前，一个重要的市场增长点是政府、医院、军队、学校等非营利组织的细分市场。在推进电子政务、电子教务等的过程中，中国电信必定可以大有所为。此外，以电信业务为基础的IT服务业务近年来发展迅猛，电信企业可以根据自身情况，在恰当的时候将经营范围延伸到高附加值的IT服务业。 

　　其次从战术层次上讲，要灵活运用各种营销组合。 
　　（1）在渠道方面，当前的瓶颈之一是产品的可获得性。目前在完善和提高电信营业厅作为销售主渠道的同时，应积极开拓电话、网络、人员等多种渠道，尽量提高顾客消费电信产品的便利性。此外，由于现有各个渠道的目标用户以及所提供的电信产品有相重合的部分，如何协调各个渠道以避免四条营销主渠道可能产生的冲突也是一个不容忽视的问题。 

　　（2）在价格方面，要避免陷入价格战，注意定价的合理性以及市场的认可度。虽然在产品同质性强以及高度竞争的市场中，价格是一个十分重要的因素，但始终应该把着眼点放到如何增加用户价值上来。通过为用户提供更优质的产品、更好的服务以及更大的便利性来提升产品的价值，把打价格战转为打价值战。 

　　（3）在产品方面，要在技术创新的基础上推出兼顾市场与企业利益的“双赢”产品。在语音等传统电信业务发展趋缓的情况下，宽带业务成为电信业的一个亮点。2003年中国宽带用户累计1 209万，全年增长率达到200%，ADSL终端设备销售量达到700万，同比增长337%；局端设备全年销售1 520.3万线，同比增长624%。开发基于宽带的增值业务以及基于智能网的各种业务将成为今后一段时期产品开发的重点。 

　　（4）在促销方面，要兼顾数量与质量。高质量的广告促销可以获得提升中国电信企业形象和品牌资产的长期利益并增加产品销售的短期利益。针对电信市场固有的季节性和产品消费的弹性，考虑在市场的淡、旺季采取不同的促销手段和促销频率。 

结 语 
　　当今电信市场充满了机遇与挑战。在急剧变化的市场中，一方面我们要顺"市"而为，快速应对各种不确定性因素，另一方面要苦练内功，全面提升中国电信的企业竞争力。这两方面又是辨正统一的：提升企业竞争力是为了获得长久的竞争优势，从而应对变化的市场环境；而对市场环境变化的积极响应又是全面提升企业竞争力的重要内容。核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础所在。以核心竞争力为依托，充分发挥中国电信的网络优势、品牌优势以及人才优势，以创新精神积极稳妥地推进五大转变，就必然会全面提升中国电信的企业竞争力，在变幻的市场环境中立于不败之地。