央企改革成功并非上市那么简单

近日，国资委在京西宾馆开会表彰30家业绩优秀的央企，中石油、中石化、神华及宝钢等能源、基础材料巨头如期登场。国资委主任李融荣表示，央企发展在第一任期内取得显著成效。国资委将进一步推进央企上市，对央企持股模式确定为三种，第一是国资委直接持股；第二是国资委通过集团公司间接持有上市公司股票，例如现在的宝钢模式；第三是国资委通过资产管理公司，持有各家央企上市公司股票。
　　私有化改革方向已被抛弃
　　显然，国资委的思路是，以业绩优秀企业为核心整合国有资产，组建大型央企集团，并通过推进央企的整体上市来改善企业治理。这种思路实际表明了国企改革的方向，即国企改革不再是单纯的出售国有资产或股权，私有化改革方向已被抛弃，而是依靠企业改制上市来提升公司治理和市场竞争力。我们观察到：受国资委管理央企的示范效应影响，这一思路也在各地属国有企业的重组改革中得到了体现。
　　就在两三年前，国企改革的方向还是很模糊的。虽然1997年“十五大”中央就确定了国企改革“抓大放小”的思路，然而在具体操作上仍然概念不清。当时主流的思想实际上就是私有化，即国企由于出资人缺位导致公司治理的根本缺陷，必须通过将企业资产或股权出售给个人才能真正建立企业所有权。这一思想最终导致各地国有企业很大部分都被私有化，国有资产“改革”进了个人腰包，由此激发很多矛盾，社会非议纷纷。2004年的“郎顾之争”就是国企改革路线之争的表现，由此也震动了中央高层对国企改革方向的思考。在一定规模以下的国企私有化几近殆尽、大型央企改革提上议事日程之际，中央对时局的判断有了变化，国企改革在潜行中有了新的思路，这一思路再也不是简单地将国有资产和产权出售给外资、私营企业，也不是卖给国企管理层，私有化不再成为选择。国资委正是中央新思想指导下的践行者，上述思路对此有了很好的阐述。
　　央企改革新思路是不触及产权变革前提下的上佳选择
　　这一国企改革的新思路能否最终成功？应该说，这是在不触及产权变革前提下的上佳选择。央企通过并购重组将国有资产集中到国家战略和支柱产业，打造具有国际竞争力的大型企业，并推动这些企业到资本市场整体上市，建立企业考核激励机制，以此提升公司治理和竞争力。央企近年来业绩非常优秀，重新焕发了生机和活力，似乎说明这一国企改革的思路是正确的。
　　然而结论不能下的这么简单。好些年前亏损的国企现在成了赢利大户的原因，可能不在于改革发生了翻天覆地的影响，而是行业周期到了繁荣阶段。事实上，从改革开放之初启动的轻工业繁荣已经对提供原材料和装备的重化工业产生了巨大而且迫切的需求，而大型国企在重化工等基础产业居于垄断地位，近年来基础产业的高利润正是央企业绩优秀的原因。因此，国企改革新思路是否真正成功，或许在行业衰退周期更能露出真实面貌。
　　组织与人力资源仍是央企重大弱点
　　考察央企重组上市，其中确实有不少提升公司治理的积极因素，比如财务透明度增强给了管理层压力，公众股东的加入也有利于对“内部人”的治理，进不了行业前三将被强制兼并也强化了国企财务硬约束。但是，真正提升企业竞争力的要素在于技术研发力量、人力资源和公司组织结构，尤其是企业组织结构构成了企业竞争力的制度层面。我们可以看到，许多央企虽然改制了、上市了，但其组织架构依然是行政架构，企业性质具有浓厚的政府机关气息。央企在高端层面或许在改革后有了战略目标，但战略规划得不到组织结构的支持，所谓建立流程化、学习型的组织其实只能停留在口号上；在人力资源上，央企虽然集中了国内一批优秀人才，但对人才的浪费也是惊人的，还远远谈不上对人力资源的系统培育、目标挖掘和整合利用，由于人事组织上的官僚行政传统，央企即使明了缺点亦无法自救。技术力量似乎在央企层次较有竞争力，但由于组织与人力资源的弱点，央企仍然缺乏自我强化的可持续技术领先力量。
　　与民营化的企业一比较，央企尤其是地方国企在组织架构与人力资源激励约束的弊端显露无遗。目前国内公司治理领先的企业当属于华为与联想。华为在1998年后引入IBM和Mercer进行组织结构、业务流程与人力资源重整，多年努力至今已发生本质变化，建立起了媲美国际同行巨子的组织运转体系。而联想在收购IBM个人电脑事业部后，借机建立了适应公司全球化的组织架构，恰如其分地服务于公司战略目标，我们在联想奥运战略后面的组织运转中可清楚地看出国企与它在组织运转方面的巨大差距。这两家国内公司治理一流企业的共同特点是其组织架构是建立在员工股权激励的基础上的，每个员工在对公司贡献业绩的基础上可以获得一些股权，由此将个人利益真正同公司利益协调一致。我们可以看到，虽然国有企业在股权激励方面有了进展，但仍然缺乏系统全面的制度设计，由此将严重影响到国企的竞争力。要特别指出的是，基于业绩的股权激励与将国企股权卖给管理层那几个人的MBO具有本质上的差别，后者是典型的私有化，而前者或许能通过给职工少量股权建立国有资本搭职工个人资本便车的机制，因而需要国资委认真全面地探讨。
　　因此可以说，国资委推动央企重组和整体上市是很有积极意义的。但要真正提升国企竞争力，还必须在组织架构和人力资源开发上下功夫。国企改革的成功也不是将企业推上市那么简单，国有控股上市公司虽然建立了股东会、董事会、监事会和管理层“三会一层”的治理机制，但这一机制仍然只是一具骨架，组织角力的规则、人力资源积极性的调动以及对损害企业利益行为的约束，才是骨架下活生生的肌肉和血液，有了这些，国企才能建立有效运转的组织体系，才能真正象个“企业”。（