并购作为企业快速发展的市场运作手段，是企业寻求发展的各种类型的资本运作方式的概括，是包括了合并、收购、合资企业、少数股权投资、广告与商业联盟和衍生公司这些具体交易结构的总称。
具体而言，并购就是在市场机制的作用下，企业为了迅速扩大市场空间，通过一定渠道和支付手段，依法取得其他企业全部或部分所有权，从而接管该企业的一种投资活动。如布鲁塞尔航空公司(SNBrusselsAirlines)并购比利时维珍快递公司(VirginExpress)，前者拥有合并后新公司70.1%的股权，把持了绝对的控股权。
著名经济学家乔治•J•斯蒂格勒(StigalerG.J.)曾说过：“纵观美国著名大企业，没有一家不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的。企业资产并购既然如此广泛地使用，那么它必然存在着内在的优越性。”
从企业成长角度看，民航并购一方面可谋求生产规模经济，实现生产成本的降低；另一方面则可谋求企业规模经济，节约管理费用、营销费用、研发费用，并使管理人员、技术人员、服务人员集中智慧，取长补短。更为关键的是，合并后由于企业机队规模的扩大和实力的加强，航线网络得到完善，市场份额逐渐扩大，运营成本有效降低，经济效益持续增长，这一切都能有效地提高航空公司的资信度，并拓宽航空公司的融资渠道，使其可以用较低的费用获得更多的资金，且企业的声誉、商标等也会无形中得到升值，抗风险能力也大大增强。
从企业战略发展角度看，民航并购作为一种能力和资源的聚集手段，既可以帮助收购方快速获取被并购企业的能力，实现自身服务能力和管理能力的迅速积累，从而不断适应市场环境的动态变化，推动企业的快速扩展；又可以通过促进资源协同、不断吸纳新的核心能力、整合各种资源要素、重建价值链来培育和提升市场与生产方面的核心能力，巩固公司和品牌形象、行业地位及资源要素的优化配置，促进航空公司核心能力的快速增长和自身实力的发展壮大。
全球视角下的中国民航业
2006年末，美国航空运输市场掀起了新一轮并购潮，在这波以欧美为主导的民航产业结构重组与调整的大潮席卷之下，国际航空运输市场竞争的激烈程度明显提高。为了适应民航市场竞争的特点和极为严峻的竞争态势，中国民航早已开始了全行业的整合重组，并组建了以国航、东航和南航为核心的三大航空集团，初步促进了产业结构的调整，在一定程度上提升了航空公司的竞争力。
然而，问题也伴随着民航运输业格局的快速变动接踵而来，使得重组与调整的结果并未如预期般理想。而那些在行业重组前已然存在的问题，如产业结构的弱点，则明显限制了企业并购的深层次发展。
在国际航空运输领域并购风此起彼伏的今天，对我国民航运输业整合重组过程中所面临的诸多问题一一分析，是解决问题的先决条件，同样是推动我国民航运输业发展的必要步骤。
产业结构之软肋
结构问题从来都不是小问题，在我国民航行业重组与调整的过程中，一些先天存在的行业和企业结构性缺陷造成了调整速度缓慢的局面，对企业并购整合的深层次发展产生不小的障碍。细分来说，我国民航产业结构现存的一些问题主要体现在以下几个方面：
第一，民航企业数量不少而规模较小、实力不强，难以形成规模效益，再加之人员多、管理费用高使得企业经济效益并不十分理想。
我国民航运输全行业飞机数目为1500余架，不及美国航空公司和美联航两家公司的机队总数之和；民航职工有18万人之多，而国外同等规模航空公司的人数相对要少得多；我国各航空公司的经济效益一直都不是很高，尽管近年来有所好转，但很大一部分企业的资产负债率仍然维持高位；在市场占有率方面，我国三大航空集团占国内市场的份额均不足30%，而法航在法国市场的占有率高达88%，英航、大韩航空、日航的这一指标则分别为70%、72%和55%，相形之下，我国各大航空公司在国内市场上的优势地位并不十分明显。
第二，我国民航运输业资源配置重复，航空公司组织结构相对较为落后，呈现出大而全、中而全、小而全的状况，专业化协作水平低下。目前，我国仅民航飞行基地就有70多个，每个基地基本上都建有各种生产、生活福利设施，重复建设现象十分常见。
第三，民航业进入壁垒低，但退出壁垒较高，导致行业过度竞争与垄断并存。多家公司重复经营同一航线的现象并不少见，如日本福冈市只有几十万人口，却有国航、东航与南航三家公司在争夺这条航线。
上述问题均造成了民航产业结构调整进展缓慢，表现出了“三重三轻”的特点：民航组织结构调整“重大轻小”，民航资产结构调整“重增量轻存量”，民航产品结构调整“重老轻新”，随之而来的则是“三难”现象——民航企业强强并购难，跨地区、跨所有制并购难，航空公司内部结构转型难。
亟待解决的环境问题
随着中国民航体制改革的不断深入，国内航空公司快速的并购发展良莠不齐，并购市场中存在着许多亟待解决的问题，这些问题在宏观层面主要体现在以下几点：
第一，民航市场发育不充分，并购的中介机构不发达。由于我国民航市场机制还相当不完善，尤其是资本市场发育尚未成熟，金融工具的缺乏和融资瓶颈使得并购交易处处受制。另一方面，产权交易市场的不健全，则导致了许多并购行为不得不采取非市场化方式，从而使得产权交易不公、交易手续不完备。同时，民航并购需要资金实力雄厚、业务水平高的中介机构如会计师、律师事务所及投资银行的积极参与，为双方提供信息咨询、筹划交易方案、定价定位以及资金支持等。但目前我国明显缺乏足够的相关并购市场中介组织，给航空公司并购的顺利实施带来了一定的困难。
第二，民航资产评估不规范，且产权界定不清。在民航运输企业的并购运作中，如何确定企业产权价值是一个重要的问题。然而，我国现阶段在资产评估环节尚有诸多问题未得到有效解决，其一，资产评估核定标准不一；其二，资产评估过程中土地作价和管理比较混乱；其三，大多时候仅注重有形资产的评估而忽略了无形资产的评估；其四，行政对资产评估干预过多，难以完全按市场规律进行核算和等价评估。这些问题的悬而不决，导致了不同机构根据不同评估依据得出了不同的评估结果情况的存在，再加上地方政府对资产评估结果的干涉，最终使得企业资产价值的确定成为并购双方的一个争议焦点。双方往往都坚持采用对自身有利的评估方案，互不相让，并因此影响并购的实现。
除资产评估标准难以达成一致外，产权界定不清对于我国民航企业的成功并购重组来说也是一大障碍。现阶段，除了股份公司、有限责任公司等以现代企业制度建立的航空公司产权关系较为明晰外，我国还存在许多产权关系比较模糊、分属地方或中央、由不同政府部门管理、所有权和收益分配关系十分复杂的民航企业，在各方利益的博弈下，这些企业的并购活动可谓困难重重。但是，我国民航运输领域目前正在稳步向民间资本和外资等非国有投资主体转让国有股权，国有资本的逐渐淡出对国内民航市场的并购活动或多或少都将起到某种推动作用。
第三，政府对民航企业并购活动的干预。我国民航运输业正处于体制转轨的特定历史时期，特殊的背景使航空公司的并购呈现出了极大的复杂性。显然，现阶段航空公司并不是并购活动中的唯一主体，政府的偏好在很大程度上影响了企业并购动机的自由。特别是在我国三大航空集团的重组过程中，政府机构在一定程度上承担着并购主体的角色一一或直接运用行政命令手段强制优势企业并购亏损企业，在降低社会资本配置效率的同时拖累了优势企业；或利用优惠政策如给予税收优惠、减免债务或优先贷款等利益来影响民航企业的并购决策，引导或指挥其向政府设定的方向行动；甚至还有一些地方政府为了地区利益，有意限制地方航空公司的跨地区并购，人为造成民航并购市场的分割……诸如此类“拉郎配”的非经济化政府行为无疑已极大地破坏了市场的规则。
第四，规范、有序、高效的民航并购活动需要有健全的法律和系统的配套政策措施作保证。但是，目前我国有关民航并购的法律法规并不健全，政策措施也难以达到配套的要求。一般而言，为保障并购活动合法推进，除了需要《反垄断法》这部根本大法外，还需要《民法》、《公司法》、《破产法》，以及资本市场上的《证券法》、《税法》、《劳动法》等的支持，甚至还需要跨国并购所涉及的《外汇法》和其他相关政策等。但是，我国至今尚未出台《企业并购法》、《投资银行法》和《反垄断法》等相关法律，对企业并购的资产处理、债务安排、税收程序、人员安置等都没有明确的法律规定，只是有些地方出现了在程序和合法性上都存在问题的隐性并购，甚至还有许多欺诈和违法犯罪行为发牛。
除以上所说之四点外，诸如尚未健全的社会保障体系和无法完全解决的就业安置问题，往往要求企业“负重前行”，在一定程度上也抑制了其参与并购重组的积极性。
而由于我国民航企业并购的制度环境不完善，也导致了航空公司并购在微观层面上存在种种问题，主要表现为：
有些民航企业以享受政府金融、税收优惠政策为目的，通过换牌子而甩掉银行的债务；有些民航企业迫于行政机关的指令而并购，如一些地方政府忽视经济因素而较多地出于社会、政治因素的考虑强力促成企业并购，而企业领导又不需要对并购的失败承担责任，出于个人政绩的考虑按领导的意图行事；有些民航企业为快速求大求全，到处并购亏损企业，捞便宜的心理很重.有些民航企业为了满足证监会审批公司上市时所要求的并购内容，匆忙应付；还有些民航企业为上市“圈钱”，制造炒作虚假并购交易；更有些民航企业单纯追求企业规模扩张和多元化经营，认为并购就是达到了规模经济，规避了市场风险。
如何医治重组“后遗症”
在全球经济一体化的今天，企业谋求以强强联合的方式促进发展是如何强调也不为过的，但是，反思国外民航并购浪潮中大量失败的案例可知，外在的并购交易活动必须与企业内在的核心能力相一致。只有将自身核心能力与并购战略相结合，才能实现民航企业的快速发展，并为企业带来长期的竞争优势和发展动力。因此，我国民航企业也应该正确识别和把握市场价值活动和自身核心能力所在，把核心能力的发展与企业并购的线性思路结合起来，审视内外因素，分析交易法则下自身所适用的交易结构，开展强强合并，以获得互补性的有形和无形资产，增加自己原有核心要素的“位势”优势，最终提高国际竞争能力，为实现全球经营赢得竞争优势。
随着三大航空集团重组过程暂告一段落，我国航空公司也面临着对外应付竞争、对内整合资源的巨大挑战。事实上，集团重组的完成只是相对于法律概念来说的，而从管理的角度来看重组的全过程远未完成。尤其是中国民航重组的不规范性和特殊性，导致了重组后我国航空公司的现代企业制度并未建立起来，存在许多不容忽视的管理复杂性问题，如管理权关系模糊、收益不平衡、企业文化冲突、合作伙伴的抵触，以及有的公司只是形式上实现了重组而公司机制和组织结构却没有大的变化，有的公司则仅实现了数量或规模上的简单叠加，却并未形成真正的集团优势。
可以说，对于业已展开并购重组的一些航空公司来说，除了寄希望于大市场环境的逐渐完善和自身产业结构的调整外，他们亟待考虑的问题还有，如何加强内部改革、削减过剩人员、重新分配航线、调整业务部门，进而围绕核心能力来整合公司所有资源，实现业务流程、人力资源，企业文化、市场营销以及服务品牌等的深入整合，凸现重组优势。
并购尽管是企业快速成长的一种方式，但其交易本身并没有创造价值，真正的价值创造在于交易后的资源能力整合上，也即在完成了企业形式上的重组后，如何加强企业的整合管理将成为并购活动最终成败的关键。
概括而言，企业完成并购交易后内部整合的内容包括以下几方面，第一，保持双方企业在战略经营和管理体制上的一致性；第二，对被并购企业的人力资源及组织机构做出合理调整；第三，进行财务会计重整与生产要素的重组；第四，实现企业文化的整合并进。
另一方面，企业内部整合还可分为企业无形资源和有形资源的整合管理。
在民航企业无形资源的整合过程中，企业文化的合最为关键，它关系到并之后企业的运转效率和价创造。因为实施并购后，双方企业的员工在一起工作，值观、期望、偏好等这些截然不同的企业文化不可避免地要发生碰撞，引起摩擦。因此，民航企业需要在价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面采取得力措施，克服文化差异，消除员工之间的对立情绪，在企业的各个层次上建立起彼此信任的关系，最终塑造并购双方共同的价值观，提高双方企业之间的亲和力和默契度。如此，企业的合并才是真正的合并，而不仅仅是企业规模的简单扩张。
而在有形资源的整合过程中，人力资源的整合最为关键。因为并购完成后，被并购方的员工会产生明显的压力感和忧虑。这种压力感和忧虑如果不能得到释放，就会出现人力资源流失，最直接的后果是企业短期经营业绩滑坡，长期会导致具有战略性资产特征的人力资源遭到破坏。所以，通过整合人才、留住人才和稳定人才，减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要任务。对此，民航企业在并购完成后要关注员工的心理反应，紧紧围绕核心能力的完善和发展来挖掘人力资源潜能，特别注重对关键技术人才和管理人才的留用，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组合；同时树立以人为本的管理理念，推行激励为主的管理方式，建立和谐的人际关系，以最大限度地实现员工的价值。
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