企业间的并购重组是汽车产业结构调整的主要表现，也是其发展的必经之路。从世界汽车业和中国汽车高速发展的轨迹来看，企业间的并购重组是一种必然。
从一汽、长安、上汽等已经发生的并购重组事件来看，汽车企业在宏观和微观战略的指导下，在政府政策支持和市场作用下，积极进行并购重组壮大实力，在激烈的竞争中立足，回顾这些并购重组的重大事件，可以看见，众多因素推动了这一必然的趋势。
人重于车 上南合作步入整合过渡期
南汽员工整体进入、合同继续有效以及政策待遇不减；荣威和名爵两个品牌差异化定位、共同发展的路径
按照合作协议，今后3年，“新南汽”的规模可以提高3倍，南汽资产的质量、盈利能力将能达到上海汽车的平均盈利水平。据估算，上汽预计5年内向“新南汽”要投入85亿元
一方是刚刚过完60岁生日的南汽集团，另一方则是年轻许多的上汽集团，双方在2007年年末牵手达成全面合作后，一个“新南汽”应运而生；同时，其未来漫长的整合发展之路去向何方，已是新年伊始汽车业内的焦点话题之一。
“南汽人”与“上汽人”
在任何一个面临整合的公司内，员工们感受最直接的变化恐怕就是人事之变。对于“新南汽”而言，“上汽人”的入主以及“南汽人”的留退，显然是双方整合之路上待解的第一个悬念。
业内资深人士李安定认为，上汽南汽重组从面上看是上汽集团掏了２０．９５亿元的“真金白银”，跃进集团拿了这笔钱，从上汽集团在上海汽车所持有的投资份额中“买下”３．２亿股；从质上看，这占上海汽车不到５％的股份可以坐收红利，但比起上汽集团持有83.83％的份额，实际上退出了经营，而南汽ＭＧ名爵和依维柯轻型车等资产的规划权、经营权、话语权基本攥在上汽手里了。首当其冲地，在人事之变中，管理层也将以“上汽人”为主。
2007年12月26日，在上汽-跃进全面合作签约媒体见面会上，上汽集团、上海汽车董事长胡茂元就人事方面曾公开承诺：“我们在这次合作当中讲究以人为本，不能只讲究出车。”而上汽集团总裁沈建华则进一步表示：“上南都是国有企业，都将按照党管干部、党管人才的原则，用好干部、用好人才。对南汽现有的干部我们会在保持基本稳定的前提下做好认真、慎重、妥善的安排。总的原则是，基本稳定、适当调整、信任支持、融为一家。对广大职工，我们也力求和谐稳定，善待每一位职工。”
“人事调整主要集中在集团层面，全新的人事任免框架已经浮出水面，但目前尚未细化到具体项目层面。”昨天，南汽集团的一位中层告诉《第一财经日报》。
据消息人士透露，现有的人事变动主体框架基本包括四个层次：首先，“新南汽”总经理或由上海汽车执行副总裁陈志鑫出任；其次，跃进集团的零部件和服务贸易公司两块资产进入新成立的合资公司东华公司，不过上汽持其75%控股，其董事长或将由上汽副总裁蒋志伟担当；再次，上海通用东岳汽车总经理黄可基或将接管MG名爵；此外，对于作为优质资产纳入上汽的南汽依维柯一块，上汽暂未派出高管；而没有了菲亚特的南京菲亚特职工则可能被部分转入上海大众分厂旗下。
根据跃进集团、南汽集团董事长王浩良在其职代会上的讲话，这次上南合作在人事上还有三个原则，即南汽员工整体进入、合同继续有效以及政策待遇不减。
上汽荣威与MG名爵
MG名爵公关总监吕强告诉《第一财经日报》：“MG名爵拥有许多优质资产，我们与荣威那边彼此信任、沟通得很好，MG名爵现已陆续建成50家经销商，这些销售渠道未来都将继续保留。”据悉，MG名爵销售公司的管理团队目前仍维持原样。
对于备受关注的上南全面合作之后荣威跟名爵在未来发展中将如何实现协同效应，上汽集团副董事长、上海汽车总裁陈虹表示，将实行荣威和名爵两个品牌差异化定位、共同发展的路径。两者在技术、零部件方面有很大共享性，但是原来MG ROVER公司在运作时，MG和罗孚这两个品牌在欧洲就是进行差异化定位的，MG比较偏向于运动时尚型，罗孚则偏重于尊贵稳健型。这两个定位基本上也还是未来确定名爵、荣威两个品牌定位的一个依据。双方合作以后，生产基地的划分不按品牌来划分，而按产品平台划分。
陈虹说，未来，英国业务将成为上汽在海外经营的一个新的平台，是今后上汽在欧洲的一个对外窗口。整合以后，首先是对原来的老产品进行恢复性的生产，因为名爵的品牌在英国有一个重新启动和塑造的过程；然后是充分考虑欧洲消费者的需求和欧洲法规的要求，开发出新的MG产品，进一步提升MG品牌在欧洲的形象。
按照合作协议，今后3年，“新南汽”的规模可以提高3倍，南汽资产的质量、盈利能力将能达到上海汽车的平均盈利水平。据估算，上汽预计5年内向“新南汽”要投入85亿元。其中前3年现金注入注册资本金15亿元。MG名爵生产线要根据产品规划对现有生产设备进行填平补齐、完善提升的投资，到2010年，MG名爵的产销量将达到20万辆以上。
拨开合作之路疑云
自2007年4月19日上汽集团董事长胡茂元首次高调向南汽集团伸出橄榄枝起，至年底上汽跃进正式签订全面合作协议，两边官方除中途于2007年7月发布过签署合作意向书的消息之外，就从未对外透露过任何谈判细节。然而，这些都是为外界所关心的——好在这团疑云，眼下正渐渐拨开。
“南汽和上汽有着很深的渊源，回首过去，我们有过几次很好的全面合作的机会，但因为各种原因而没有成功。为此，我和胡茂元董事长都扼腕痛惜。”回望双方走过的牵手之路，跃进集团董事长王浩良感慨地说。
据王浩良回忆，南汽曾经是国内汽车产业的老三，现在已经跌到第十四、十五的位置了，整个集团的销量在国内汽车市场上的份额不足1％，已经是无足轻重。事实上，从2000年起，南汽就跟上汽曾有过两次合作机会，但没有成功。
王浩良说，从收购MG罗孚资产建设浦口基地开始，南汽就希望闯出另一条中国汽车业发展的道路来，因此下了决心，走联合之路来实现振兴南汽的愿望，并于2006年底拜访了上汽的胡茂元董事长，为合作探路，希望在有关知识产权问题上双方和解处理，“打官司”只能让外国人得好处。胡董事长也非常赞成。
“2007年4月19日，胡茂元董事长通过媒体发出了合作的邀请，第二天晚上我就和他商谈，要合作，希望是全面的合作，要解决好南汽发展的问题，而不是在个别项目上。国家发改委的领导说，南汽和上汽优势互补，可以发挥到淋漓尽致的程度。”王浩良表示，此后，对于与上汽的合作方案，南汽的员工90%以上“坚决支持”，职代会是全票通过。
长安联姻江铃 “苦涩婚姻”未能结出盈利果实
一汽集团在2003年完成对天津汽车的整合之后，国内第二家大型汽车集团之间的整合开始浮出水面，2004年年底，传闻已久的长安汽车集团和江铃汽车的整合终于尘埃落定。长安汽车宣布将和江铃集团各自出资5亿元，组建江铃控股公司。
但是，长安和江铃之间的整合迄今为止仍处在艰难的磨合期，江铃控股旗下原先存在的江铃汽车板块发展势头良好，而江铃和长安合作的车型，江铃控股除了江铃汽车板块之外，包括陆风、风尚和刚刚下线不久的风华都未能实现当初的销售计划，这部分仍然处于严重的亏损状态，作为国内第二起整合的案例，长安和江铃之间的整合仍然长路漫漫。
长安整合江铃
2004年12月6日，长安汽车（000625.SZ）和江铃汽车（000550.SZ）均停牌一天。随后，长安汽车发布公告显示，长安汽车将以4.5亿元现金，增资一个月之前刚刚成立的江铃控股，而江铃集团也同步增资4.5亿元，长安汽车和江铃汽车的整合正式敲定。增资完成后，江铃控股将持有江铃汽车41.03%的股权，成为江铃汽车第一大股东。
增资之后的江铃控股的注册资本增加至10亿元。增资完成后，江铃汽车控股股东将变为新设立的江铃控股，由此可以看出，长安汽车对江铃控股具有实际控制权，也就是实际控制了江铃汽车。同时，许多分析师也认为，江铃控股作为长安汽车重组江铃的母体，将陆续把江铃集团的有关生产经营性资产纳入江铃控股。
长安和江铃的合并也是双方产品互补的推动。长安汽车母公司以微型客车为主，主要面向中小城市、农村，下属两个合资公司———长安福特以中高档轿车为主、长安铃木以经济型轿车为主。但商用车是其薄弱环节。长安汽车要想进入全国汽车行业龙头企业行列，商用车是软肋。通过与江铃的强强联合，顺利进入商用车领域，不啻为一条捷径。
江铃汽车作为一家规模相对较小的商用车制造公司，在更加激烈的市场竞争中，独立生存的空间越来越小，进入大汽车集团有利于今后的发展。而江铃本身没有轿车目录，限制了产品推广和产品结构扩展。如与长安合资可以借助其轿车目录资源，丰富产品结构，进入轿车生产，使江铃集团汽车业务更全面。
低效的整合
根据2005年年中全面整合后的计划，江铃控股旗下有三个品牌：陆风、JMC商用车和全顺，陆风基地主要生产X6、X9和新饰界三大系列、近20个品种。江铃股份产品有“全顺”、JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能车四大类，500多个品种。
江铃控股拥有陆风基地、江铃商用车生产基地和小蓝工业园三大生产基地。陆风基地占地面积为270亩，已具备5万辆整车生产能力，并预留了扩建10万辆整车生产的持续发展能力。规划中的小蓝工业园生产基地占地1200亩，按双班年产10万辆整车进行规划，一期产能5万辆，2009年建成二期，形成10万辆能力。
同时，江铃控股还规划在南昌小蓝工业园新基地生产乘用车，并扩展江铃汽车的商用车谱系，利用五年时间，形成３０万辆整车的生产规模。
2005年12月30日，即江铃控股开业仅半年后，历时3年倾力打造的中国首款多功能家庭轿车———陆风风尚就在江铃控股昌北生产基地下线了，江铃控股迈出了第一步。同时自主研发的经济型轿车———陆风风华也在2007年第三季度投入市场。江铃控股的目标是把陆风品牌从单一的SUV品牌逐步转变为综合性乘用车品牌，最终锻造成一个国际化的自主品牌，并将公司打造成为全系列发展的大型综合性汽车集团。
但现实的发展情况并非如此，从销售数据来看，截至2007年11月份，江铃陆风SUV的销量为7600辆左右，同比2006年下滑超过12％，江铃风尚的销量仅为1500辆，月均销量不足150辆，和当初江铃控股计划月均超过800辆差距甚远。而去年第三季度上市的陆风风华的销量也不尽如人意。
难以排出盈利的时间表
和销量的低迷相对应的是江铃控股自身的盈利能力仍非常弱，兴业证券在去年年初发布报告，根据长安汽车的年报显示，长安福特马自达贡献利润超过公司净利润。2006年长安福特马自达贡献销售收入173.33亿元，同比增长96%，贡献净利润13.31亿元，同比增长439%。而南京长安和江铃控股出现了较大亏损。其中江铃控股本部亏损2.77亿，即使加上江铃股份的投资收益2.48亿还亏损0.28亿元。
一位知情人士说，自从2005年长安和江铃发生整合以来，江铃控股昌北基地的运转一直都在长安的体系制约之下，“包括配套体系和车型的生产，江铃自身的话语权不强，加上配套价格都是长安说了算，江铃控股的前景并不明朗。”这位人士说，长安派驻了多位高管来到江铃控股来掌控实权部门，江铃有时候根本无法插手其中事务。
江铃控股目前正在生产的主力车型风华原型车来自长安福特老款嘉年华，经过知识产权转让许可之后换标在江铃控股江铃基地生产，“江铃自身没有乘用车的积累，全盘引进长安的结果就是控制权系数落在长安手里。”这位老江铃人对《第一财经日报》感叹说。
国金证券近日发布报告表示，预测南京长安及江铃控股等资产2007~2009年仍然维持亏损状态，亏损预计为3.28亿元、2.74亿元和2.25亿元，整体趋势亏损逐步减少，但盈利的道路仍然非常艰难。至少在目前看来，长安和江铃之间的整合，还难以排出盈利的时间表。
“一石二鸟” 一汽借重组天汽联姻丰田
在人们热议上南合作的时候，曾被誉为当时中国汽车工业最大并购案的“天一联合”案不能不提。2002年6月14日，一汽集团总经理竺延风和天汽集团有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂紧紧相拥，一汽集团和天津汽车工业集团（下称“天汽集团”）签订了联合重组协议书。
这一并购曾经改变了中国汽车工业“三大三小”的版图；在销量和利润上都给一汽集团带来了不斐的成绩；挽救了喘息中的天津夏利；并在一定程度上成就了日后一汽和丰田的“美满姻缘”。比较“天一联合”和上南合作的方案，上南合作在规模、深度和广度上都要比“天一联合”更加彻底，但站在今天回顾这一重组案的始末，仍称得上是汽车企业并购重组的成功范本。
借收购切入经济型轿车领域
一汽集团采取法人股协议转让的方式收购天津汽车夏利股份有限公司（下称“天津夏利”，000927.SZ）。协议规定，天汽集团将其持有的天津夏利84.97%国有法人股中的60%、共计739294920股，协议转让给一汽集团，每股转让价格以2002年3月31日为基准日经评估的每股净资产值为准。收购完成后一汽集团持有天津夏利50.98%的股权，天汽集团继续持有33.99%的股权。与此同时，天汽集团公司还将其子公司华利公司75%的中方股权全部一次性转让给一汽集团公司。
当年的一汽集团，虽然是汽车企业的龙头，在经济型轿车领域却是空白，和大众合作的奥迪、宝来、捷达等主要是排量1.6升以上的产品，一汽红旗的产品中更是不可能出现经济型轿车。而重组天津夏利却可以弥补这一空白。
正如天津夏利在签约后发布的公告中所称，一汽集团受让天津夏利股份的目的在于将天津夏利作为一汽集团经济型轿车的生产基地，发挥其资源优势，扩大其销售渠道，提高其生产能力，在滚动发展中将A0级轿车做大做强，并根据市场需求不断发展和完善其产品线，将天津夏利发展成为国内最具实力的经济型轿车企业之一，使一汽集团在A0级轿车市场竞争中处于优势地位。
随着汽车进入家庭的步伐逐步加快，一汽集团必然不能让经济型轿车这块细分市场成为它的软肋。以天津夏利2001年销售夏利系列轿车5万辆左右，在全国轿车市场占有率约10%的成绩来看，一汽集团可以直接利用天津夏利现有的市场基础和营销网络体系，何乐而不为？掌控范围从长春延伸到天津，也使得一汽集团在华北地区的市场基础更加牢固。2003年，一汽集团的销量便反超上汽集团。
对于天津夏利而言，与其同丰田一直不温不火地合作，而在产品上不能有新的突破，还不如在汽车工业老大的旗下，能更多地获得政策扶持、资金支持以及产品技术的更新。事实也证明，天津夏利的选择是正确的。据一汽夏利发布的公告称，2003~2006年，公司连续实现盈利，净利润分别为2.89亿元、2909.44万元、2.60亿元和3.3亿元。“天一联合”成了天津夏利的命运拐点。
目前一汽夏利生产的产品包括夏利、威姿、威乐、威志等。据中国汽车工业协会统计的数据，2007年1~11月，一汽集团销售汽车130.86万辆，其中一汽夏利共销售汽车18.04万辆。在利润方面，2003~2007年第三季度，一汽夏利为一汽集团带来约10.07亿元的净利润。
迎来汽车巨头丰田
纵观整个事件，“天一联合”为一汽集团带来的不仅仅是经济型轿车基地，更大的好处还在于迎来了丰田这个强大的合作伙伴。
就在一汽集团和天汽集团联合重组的2个月后，一汽集团与日本丰田汽车公司签订了战略合作协议。双方表示今后合作的主要内容包括：“在原天汽夏利公司及天津丰田公司NBC平台的基础上进一步延展，除生产夏利2000和T-1外，还将与丰田、天汽合作，在天津生产中高档轿车；在现已由一汽管理的原天汽华利公司，继续引进丰田所属大发公司的技术，对目前已经生产的车型进行全面升级，逐渐生产小型车全系列产品，包括MPV等；通过持有四川丰田中方股东四川旅行车制造厂80%的股权，与丰田合作生产像丰田越野车一类的SUV产品；在一汽红旗轿车平台上开展技术合作。”
此前，丰田在乘用车方面的在华合作伙伴只有天汽集团一家，虽然是后来者，但作为世界级的汽车制造企业，丰田的“野心”并不在于天汽集团甚至是华北地区。一汽集团作为中国汽车工业的龙头老大，正是丰田最好的合作对象。但按照政策规定，如果直接与一汽集团合作，丰田将无法再另寻他伴，一汽集团与天汽集团同处于北方地区，这样在地域上就限制了丰田在华的发展。而在“天一联合”后与一汽集团牵手，就解决了上述问题，为丰田日后在华的发展留有了余地，也就是日后地处南方的广汽集团。
一汽集团既得到了天津夏利，又获得了和丰田的合作，这一举两得的结果让天津夏利50.98%的股权价值迅速得到“溢价”。正是这样成人之美、锦上添花的“阴谋”才能让一汽和丰田长达30年的相恋迅速修成正果，这也是一汽集团可以“一石二鸟”的明智选择。
目前，一汽集团和丰田合作生产的产品包括威驰、花冠、皇冠、锐志、卡罗拉等。据中国汽车工业协会统计，2007年1~11月，一汽丰田共销售汽车23.51万辆。
著名车评人钟师认为，丰田的做法是比较高明的，既为自己找到了最好的市场，也为一汽集团带来了利益，促使天一联合得到了多赢的结果。很显然，一汽夏利和天津一汽对一汽集团的销售贡献度已经超过30%。
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